経営と三現主義（現場・現物・現実）をつなぐ生産革新

生産量スループット最大化

プロジェクト開始当時は売上が右肩上がりの状況が続いており、それ故に製造現場がひっ迫し、受注機会損失や顧客への納期遅延などの影響が出ていた。その為、サプライチェーン改革やIoT設備導入によって生産性150%アップを目標に掲げており、それらに対する支援の依頼があった。
活動を開始するに当たり、顧客の掲げる目標に対して打ち手が妥当であるかを客観的に見極める為に、課題分析アセスメントから着手した。アセスメントでは、製造現場の観察・分析や各種帳票類の分析を行い、弊社課題分析フレームワークに沿って、K社の真因を探った。
その結果、サプライチェーン改革やIoT設備導入よりも先に、製造業としての基本の5S・6Sやプロセス面での改革活動が必要なことが判明した。その為、L/T短縮、生産負荷管理強化、KPI体系構造化、6S強化を行い生産性アップ（スループット改善）を提案した。

まず初めに、工場内の導線にムダが見られた為に、工場レイアウト見直しに向けてデータ分析手法（SLP）を用いて課題の整理を行い、レイアウト変更を実施した。同時に、受注から出荷までの製造L/T短縮に向けて、セルライン構築も実施。
これらの製造現場の改善と並行して、経営課題と現場のあらゆる活動が紐づくように、マネジメントサイクルやKPIを見直した。この活動によって、経営層が達成したいことと、製造現場での改善活動の紐づけを行うことができ、各作業者の生産性アップが会社全体としての収益貢献に繋がることが可視化され、現場のモチベーション向上につなげることができた。
本プロジェクトでは、K社プロジェクトメンバーが多忙を極めている状況もあり、現場調査や現場担当者へのヒアリング含めて、MCメンバーが入り込み各施策を実行した。初めは外部の人という見られ方をする場面もあったが、我々がエンジニア出身であり現場の肌感覚を持ち合わせていることから、K社と一体となりプロジェクトを推進してきた。
結果として、3年かけ、製造業としての基礎体力をつけることで、設備投資無くして生産性150%を達成した。

・設備投資に依存せず、業務プロセス再定義によるスループット改善
・現場リーダー依存の管理から脱却し、負荷管理の仕組み化

・納期遅延80%削減
・生産性150%向上（生産キャパ150%）達成

①現状調査、課題分析アセスメント、改革テーマ設定
②KPI体系化、及び経営層レベル～担当レベルまでのマネジメントサイクルの設定
③SLP分析と工場レイアウト変更、セルライン構築、5S・6Sの徹底、負荷管理ツール構築、全工場向け導入支援
④週次進捗定例、社長報告資料作成、社長～担当者までのコミュニケーション、部門横断のコミュニケーション

5年（継続中）

K社は新しい仕組みが現場へ定着しにくいという過去の経緯があり、現場を巻き込んだ改革を進めることはハードルが高いという印象であった。しかし、経営課題と製造現場の改善が一致し、同じ方向を向いたことや、6S管理の徹底など地道な活動を継続することによって、最終的には目標であった生産性150%達成でき、製造のポテンシャルの高さを社内に示すことができた。KPIを社内の共通言語として持つことによって、一致団結し推進できたことが改革の加速した要因である。
我々も現場に入り込んで共に汗をかきながら、経営層と現場をつなぎ、部門間の壁を取り払うことを心掛けて活動を推進した。
今現在、AIを活用した仕組みの実証実験を行うことなど、生産性向上の新たな取組みにチャレンジしている。加えて、製造部門だけでなく、調達や営業と一体となったサプライチェーンを構築することで、K社のポテンシャルを引き出し、さらなる発展に貢献すべく尽力したい。

生産革新プロジェクトを経て製造業としての基礎体力を獲得した今こそ、IoTやAIのテクノロジーを活用した、製造現場のDXを行うことで、次のステップへの変革を継続している。
また、生産革新だけでなく、営業、調達、物流を含めた次世代のサプライチェーンを構築すべく構想企画に着手している。