社内ベンチャー制度を活用した新規事業開発

・社内サービスの外販ビジネスモデル構築
・社内論理を超える成長戦略の提示

大手電機系グループ企業の設計・製造子会社であるO社は、グループ内売上比率が極めて高く、自立するために社内サービスの外販を模索していた。しかし、予算が限られる中、外販ビジネス立上げに振り向ける予算は無く、具体的な活動は進んでいなかった。
　そんな折、グループ内で社内ベンチャー制度がスタートすることになる。審査会を勝ち抜いた優秀なビジネスアイデアには予算が付き、ビジネス化に向けたサポートも受けられるという。そこで、社内向けの設計支援サービスを外販ビジネスとして立ち上げようと、社内公募の審査会にエントリーすることとなった。

審査は全部で3回。エントリーした100近いチームのほとんどが新製品や新サービスの開発をテーマに掲げる中、社内サービスの外販化という異色のテーマで臨んだ。
一次審査に向け、まずは所定のフォーマットに、ビジネスモデルを落とし込んでいく。既に社内で提供しているサービスなので、顧客の再定義と収益構造の検討を行えば、ビジネスモデルは作成できた。一方、サービス概要をまとめるのは相当の時間を要した。内容が専門的になってしまい、門外漢の審査員には分かりづらいものになってしまう。想定顧客のニーズを分かりやすく伝えたり、差別化技術はインパクトを与えるような動画を挿し込んだりと、試行錯誤が続いた。
一次審査は無事通過。チーム数は1/5にまで絞られた。二次審査用にプレゼン資料をブラッシュアップ。サービスの競争優位性やビジネスモデルの拡張性、経営と技術を擁するチームメンバーのバランスの良さなどを追記。想定問答集も準備して、審査会に臨んだ。社内の審査会とはいえ、ビジネスコンテストの様相で緊張感が一気に高まる。質疑応答では、審査員から事業性に関する質問が相次ぐ。かなりの設備投資が必要になるが、十分投資回収可能と説明。無事プレゼンが終了した。全チームの審査が終わり、二次審査通過チームの名前が貼り出された。我々のチーム名もそこに在った。審査員5名中4名が、「自分ならこの案件に投資する」と答えたらしい。
最終審査向けに、ビジョン実現への課題と解決策、採用された場合の活動計画について資料をブラッシュアップ。二次審査で指摘があった投資金額規模に関する回答も盛り込み、最終審査に臨んだ。審査員から収益性に関して厳しい意見も出たが、概ねポジティブな反応だった。しかし、優勝は他のチームに。総括では、本案件はそもそも現組織内で進めるべきであり、新規事業プログラムに載せる案件では無いとのコメント。残念ではあったが、特別に別枠でCEOにプレゼンする機会が与えられ、本ビジネスの有用性を証明することが出来た。

社外顧客開拓に向けた、サービスモデル及び収益モデル構築

① 市場調査、ビジネスモデル企画 To-Beモデル策定
② タスク管理、審査会用動画・資料作成

3ヶ月

エントリーから最終審査まで3ヶ月という短い期間に3回の審査があったため、いつも時間に追われていた。お客様のビジネス拡大機会を獲得すべく、活動期間中は他メンバーとほぼ缶詰め状態で対応した。
社内サービスの外販化というテーマである以上、途中敗退は現行業務の存在意義否定にも繋がりかねないため、絶対負けられないというプレッシャーがかなり強かった。優勝は逃したものの、社内ベンチャー制度の担当役員から本テーマの意義について特別にお言葉を頂き、別枠でのCEOプレゼン機会を頂いたことで安堵した。

CEOへプレゼンを行い、本案件の意義について一定の理解は得られたものの、予算獲得には至らず。別方面での案件化を模索中。